為何能真正做到“長遠思考”的企業少之又少？

110年歷史的瑪氏、118年歷史的百事可樂、135年歷史的可口可樂、154年歷史的雀巢……

這些名副其實的“百年企業”，直到今天還在不斷用創新，為整個食品飲料行業帶來新的驚喜。他們是真正的“長期主義者”。探究他們長盛不衰的原因，“始終目光長遠，不斷創新，聚焦長遠利益”，一定是其中不可忽視的一項。

2018年，可口可樂新任CEO詹姆斯·昆西就曾在上任后的公開采訪中表示“可口可樂需要更具創新性，避免沾沾自喜，即便那意味著偶爾無法達到短期目標”。

無論是初創品牌，還是已經有一定規模的大品牌，只要希望品牌可以永久創新、迭代、發展、壯大下去，“追求長遠利益”就是必經之路。  

但這句話卻說起來容易做起來難，就如同我們都知道減肥要“管住嘴、邁開腿”，職場上要“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”，炒股要“他人恐懼我貪婪，他人貪婪我恐懼”。

但是，到了真正執行時，那些減肥失敗的“肥宅們，那些被領導批評“不職業”的職場小白們，那些抄底抄在山腰上的股民們，都要高呼一句：臣妾做不到??！

從小我們就聽說過著名的“斯坦福棉花糖實驗”，愿意多等待一段時間，換取更長遠利益的孩子，都在后來的人生中取得了更大成功。但是，道理歸道理，為什么能真正做到“長遠思考”的企業卻少之又少？長遠利益的正確打開方式是什么？

我們的答案是：許多人對“長遠利益”存在誤解。“追求長遠利益”是一項企業戰略，但是如果只會談“長遠利益”，那就不算是一個合格的“戰略”。在說出“我們的戰略是追求長遠利益”這句話時，就應該問清楚自己：我為了這些“長遠利益”，愿意放棄多大的“短期利益”？

娃哈哈曾為了“長遠利益”，承受了高達企業3年凈利潤的負債；巴奴曾為了“長遠利益”，砍掉80%以上的門店和70%以上的SKU；麥當勞曾為了“長遠利益”，敢于和整個美國消費者的消費習慣對著干……

甚至可以這么說：不愿意放棄“短期利益”的“長遠利益”，都是偽長期。

今天，我們就帶您深度分析，什么才是打開“長遠利益”，成為“長期主義者”的正確姿勢。

01 為什么只談“追求長遠利益”，不是一個好的戰略？  

為什么只談“追求長遠利益”，不是一個好的戰略？我們必須先從“戰略”這個很“虛”的概念說起。

假設，你創立了一個新的蛋黃醬品牌：宇宙牌蛋黃醬，你為它構想了完整的品牌規劃。那么請問，下列幾項中，哪一項可以叫“戰略”？

1、通過產品、營銷、渠道上的一系列努力，將宇宙牌蛋黃醬打造成暢銷全宇宙的蛋黃醬第一品牌。

2、用心做好產品，讓宇宙中所有家庭都吃上最好的宇宙牌蛋黃醬。

3、只采用最優良的宇宙母雞下出的宇宙牌雞蛋做原料，客戶第一、合法經營、童叟無欺。

答案揭曉：以上三項，全都不叫戰略。

選項1，是愿景。選項2，是使命。選項3，是價值觀。

那么，什么才叫戰略呢？國際頂尖的商業期刊《哈佛商業雜志》上曾有一篇非常精彩的文章論述過這個問題，名叫《討論任何戰略前的第一問》（The First Question to Ask of Any Strategy）。

文章中指出，討論任何戰略前的第一問是：這個戰略的反面是否明顯是一個愚蠢的選項？換句話說，戰略的相反面也必須是一個戰略，否則的話，就不是一個好的戰略。

還拿宇宙牌蛋黃醬舉例，如果它的品牌核心戰略是“讓天下所有孩子吃到健康又美味的蛋黃醬”，那么這就不是一個好的戰略，因為它的反面是“讓天下所有孩子吃到既不健康又不那么美味的蛋黃醬”，這顯然是有問題的，它的反面并不是一個戰略。戰略，需要“有所為有所不為”。

麥當勞剛剛成立的19世紀四五十年代，美國正是“汽車餐廳”的天下。餐廳門口有一大片停車場，顧客停好車后按響喇叭，就會有服務員拿著菜單來請你點餐，然后再將餐盤送到車里，顧客直接在車內用餐，吃完后再由服務員收回餐具。

這種模式雖然受歡迎，卻有一個很大的缺點：顧客等候時間太長，平均在30分鐘左右。于是，麥當勞的創始人麥當勞兄弟，為麥當勞制定出了核心競爭戰略：把顧客的等餐時間從30分鐘縮短到30秒。

為什么說這是一個優秀的戰略？麥當勞為了達到這“30秒”，放棄了很多同樣重要的東西，它的反面，同樣是無窮的戰略。

客戶體驗重不重要？重要，但在“30秒戰略”下，就要被部分舍棄。麥當勞舍棄了傳統美式汽車餐廳的“送餐到車”模式?？腿藷o論刮風下雨，都要自行下車，完成窗口排隊點餐、排隊取餐、丟掉餐紙的全過程。因為“30秒取到餐”最重要。

菜品口味重不重要？重要，但在“30秒戰略”下，就要被部分舍棄?，F場制作一定比預制口味更好，但麥當勞采用了預制好的半成品漢堡，因為“30秒取到餐”最重要。

菜品豐富重不重要？重要，但在“30秒戰略”下，就要被部分舍棄。麥當勞將原本豐富的菜單砍到只剩“漢堡、薯條、可樂”三種，因為一旦菜品種類變多，出餐速度就會變慢，而“30秒取到餐最重要”。

這些，再加上其它眾多的斟酌、取舍，才有了如今定義了整個快餐行業的麥當勞。

有所為有所不為，這才是好的戰略。

現在你明白，為什么只談“追求長遠利益”，不算是好的戰略了嗎？

02 為了心中的“長遠利益”，你愿意放棄多少短期利益？  

因為，這句話并沒有提到它的反面，它沒有放棄任何其它戰略。

“追求長遠利益”的反面是什么？應該是“放棄短期利益”。換句話說，在制定“長遠利益”戰略時，就一定要同時想明白“我為了追求這些長遠利益，愿意放棄多大、多誘人的短期利益？”

知名商業顧問劉潤就曾一針見血地說過“很多管理者都容易犯一個錯誤：短期利益一毛不拔，但卻渴望能擁有長期利益。又想馬兒跑，又想馬兒不吃草；又想鵝下蛋，又想吃鵝肉”。

為了“長遠利益”，你能否果斷放棄已有的成熟盈利業務，放棄規?？焖僭鲩L的機會，忍受利潤的下滑甚至虧損？  

近期熱度很高的火鍋品牌“巴奴毛肚火鍋”，被許多人誤以為是初創的“網紅品牌”。其實，巴奴2001年就已經成立，只是擴張極為緩慢。據巴奴官網顯示，整整20年下來，巴奴在全國總計只有69家門店。定位中高端市場的巴奴，在代表中國最高消費力的“北上廣深”4大城市，更是總共只開出了6家門店。

與之相比，巴奴的主要競爭對手海底撈，已經在全球開出了935家門，在“北上廣深”4大城市，擁有197家門店。這兩個數字上，巴奴分別只是海底撈的7%與3%。

其實，2012年，巴奴的門店數量也曾一度突破100家，比現在的門店數量還多出一半以上。但是巴奴創始人杜中兵深感快速擴張與加盟模式為品牌長期發展帶來的隱形損害，于是，巴奴陸續砍掉了80%以上的門店，包括所有的加盟店，以及70%以上的SKU。

短期內大幅關店、裁剪產品線，自然意味著短期營業額的下降，但是巴奴為了更長久的品牌發展，忍受了短期的下滑。這才有了如今業內以“產品主義”著稱的巴奴。

娃哈哈，已經是中國飲料行業的龍頭企業之一，在《2020中國食品飲料百強榜》中，娃哈哈高居第7名。而據娃哈哈創始人宗慶后自己所說，娃哈哈發展歷程中的關鍵一步，是1991年并購杭州罐頭廠。

當時的娃哈哈，飽受產能不足的困擾。于是，收購當時在國企改革浪潮中連年虧損的杭州罐頭廠，是發展的關鍵一步。宗慶后判斷，杭州罐頭廠擁有的土地、廠房、技術工人資源，對娃哈哈的長期發展將及其有利。

但在當時，吃掉杭州罐頭廠，意味著要同時吃掉罐頭廠6000多萬元的負債和近一千名退休職工的養老負擔。而此前一年，娃哈哈的年產值剛剛破億，利潤只有2224萬元，光是杭州罐頭廠的負債就相當于娃哈哈三年的利潤。

最終，為了企業更長遠的發展，宗慶后與娃哈哈依舊堅持買下了杭州罐頭廠包括負債在內的全部資產，為娃哈哈后來的發展奠定了基礎。

同樣的例子還發生在英特爾身上，如今以CPU業務聞名的英特爾，最早是靠存儲器起家并逐步壯大?？梢哉f，存儲器是當時英特爾的立足之本。但隨著整個存儲器市場的疲軟和日本企業的崛起，英特爾的業務遭遇了明顯的天花板，但畢竟仍是英特爾最大、最賺錢的業務板塊。用時任英特爾總裁格魯夫的話說，這種情況是“在死亡的幽谷中徘徊”。

于是，時任英特爾總裁格魯夫，和時任英特爾CEO摩爾，發生了那段著名的對話：

“如果我們被踢出董事會，換個新的CEO，你覺得他第一件事會做什么？”

“我覺得他會放棄存儲器業務。”

“那為什么我們不自己來呢？”

于是，英特爾關停了存儲器業務，裁掉了7000多名老員工，幾乎是公司總人數的1/3，并全力轉型當時剛剛萌芽，卻前景廣闊的微處理器業務，這才有了如今的英特爾。

所以，為了心中的“長遠利益”，你究竟愿意放棄多少短期利益？  

03 此消彼長，什么才是解鎖“長遠利益”的正確方法？  

短期利益與長遠利益之間，往往是此消彼長的關系。只追求一端，而放棄另一端，很可能導致整體戰略的失衡。

就如同《笑傲江湖》中華山派的劍宗氣宗之爭。劍宗以劍招為主，易速成，見效快；氣宗則苦練內功，見效慢，但修煉20年后，威力當會遠超劍宗。雖然兩派都能誕生風清揚與岳不群這樣的一流高手，但最終武功獨步江湖的，一定是令狐沖這樣兼修劍氣兩家之長的人物。那么，究竟應該怎樣去看待長遠利益與短期利益之間的平衡關系呢？

1.短期利益：確保生存  

雖說“長遠利益”對企業的長久經營更為重要，但就如同經濟學大師凱恩斯的名言：長遠來看我們都死了。在企業的生存都無法保證時，自然要靠短期利益先活下來，再去規劃長期。

這一方面，最極端的例子來自美國物流公司聯邦快遞（FedEx）。

聯邦快遞，如今是世界上最大的物流公司之一。年報顯示，2019年聯邦快遞營業額接近700億美元（約合人民幣4536億元），中國順豐、韻達、圓通、申通、中通五大物流公司，2019年營業額之和為2228億，只是聯邦快遞的不到一半。如今，在中國市場上也能越來越多見到聯邦快遞的身影。

但是，在聯邦快遞創立的早期，曾發生過一段連電影都不敢這樣拍的神奇故事。

那是1975年左右的一天，聯邦快遞因經營不善而幾近破產。一天，聯邦快遞的公司賬戶上只剩下了5000美元，如果再沒有新的收入，下周一公司就只能關門大吉了。

那個連電影都不敢這樣拍的神奇故事就在此時發生了：近乎絕望的創始人史密斯（Frederick W. Smith）帶著這最后的5000美元，去了拉斯維加斯的賭場里玩21點！

結果，到了周一的早上，史密斯將5000美元贏到了32000美元，正是靠著這筆錢，史密斯讓聯邦快遞又多撐過了一周，最終等來了下一筆融資，令聯邦快遞起死回生。

華為創始人任正非也曾說“短期利益是確保生存，得能活到那個時候，才會看見長期戰略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。”

2.生存問題解決后，戒掉“毒癮 

然而，短期利益見效短、收益高。稍不注意，就可能會染上“毒癮”而無法自拔。史密斯的賭場搏命，實在是山窮水盡下的無奈之舉，賭場求勝不可能是任何一家公司的長遠之計。

解決了生存問題后，史密斯立刻就將聯邦快遞帶回了主營業務的正途之上。如果這一次的高收益讓史密斯上了癮，此后每日都沉迷于用公司的資產去賭場里博收益，那后果也就可想而知。

這方面最典型的反面案例，是曾經的“中國乳酸菌飲料老大”太子奶。這款飲料是一代中國人童年的記憶，如今卻已幾乎銷聲匿跡，很大一部分原因便是“中”了早期高速增長的“毒”。

上世紀90年代中期，本是中國乳品行業發展的好時期，伊利、蒙牛、光明都成立于那個時代。1996年成立的的太子奶，本身產品質量和增長情況都屬不錯，但急于求成的太子奶，卻在創始人李途純的帶領下走上了“完全靠營銷拉動增長”之路，并在這條追求短期利益，忽略長遠發展的路上，像中了“毒癮”一樣越走越深。

1997年，成立只有一年的太子奶砸下8888萬元天價，買下當年央視廣告“標王”位置，而當時太子奶的年收入不到500萬，甚至整個公司的總資產都不到8888萬的競標數額。但是李途純為了高速增長，依舊采用了這種近乎瘋狂的行為。并在之后持續加碼，每年都拿出“未來N年”的利潤去砸廣告費，整個企業的增長幾乎完全靠營銷拉動。

在這種模式下，太子奶的業績曾“連續6年翻倍”，2007年是太子奶最后的巔峰，那一年太子奶的銷售額達到了17.6億元（李途純對外宣稱30億，后證明為數據造假）。但是，毒癮終有發作的一天，長期寅吃卯糧的太子奶在2008年金融危機中資金鏈斷裂，創始人李途純后來也因“非法吸收公眾存款”而鋃鐺入獄。如今的太子奶在經歷了破產重組后重新上路，但早已無法再現當年的輝煌。

可以為了生存去追求“短期利益”，但能否在難題解決后及時抽身，才是對一家企業的真正考驗。

3.規劃宏偉藍圖時，別忘了想想代價  

在及時抽身后，接下來該規劃長期的宏遠藍圖了，但正如前文所說，在規劃之初，就要同步考慮清楚：我要放棄多大、多誘人的短期利益？

眾所周知，星巴克的核心戰略是“打造第三空間”，即為消費者打造除“家庭”“工作”之外的“第三空間”，讓星巴克成為“人文社會的連接力量”。因此，星巴克的一系列舉動都是圍繞“促進人與人之間的交流，打造一個供大家交際和休閑的社區”

而讀完“星巴克之父”舒爾茨的自傳后，我們發現，舒爾茨早在星巴克擴張之處，就已經想好了打造“第三空間”需要進行的一系列步驟，以及其要付出的代價。

首先是善待員工  ，想帶給顧客良好的體驗，必然要先從善待員工開始，心中帶有“怨氣”的員工一定難以服務好顧客。星巴克內部員工之間會互相稱呼“伙伴（Partners）”，以打造平等、友好的工作氛圍。

同時，星巴克還是全美國首個為每周工作20小時以上的兼職伙伴也提供綜合醫療保險的私人公司。在1991年星巴克上市前夕，星巴克還向所有伙伴（無論全職還是兼職），都平等發行優先認股權。雖然這樣會帶來短期財務上的負擔，但為了打造“第三空間”，舒爾茨說“這是我們制定的最好的決策之一”。

在開店策略上，星巴克選擇了“密集開店” ，仔細留心就會發現，城市中可能在500米內就有2-3家星巴克。這是為了更好的分散客流、提供更多座位、減少排隊時間，畢竟，一家動輒排隊一個小時，大家只能站著喝飲料的門店，不太可能成為“第三空間”，盡管這會在短期上造成開店成本的上漲。

內部設計上，星巴克選擇讓顧客盡可能“舒適”，鼓勵人們在店中“多逗留一會兒”，而不是像一些快餐店為了提高翻臺率，希望顧客“吃完就走人”。盡管這會顯著降低門店的翻臺率。

公司本著“誠信為本，微利經營”的宗旨，“安全、衛生、健康”的經營理念，服務于省內外近百家企事業單位。公司自創建以來，建立和健全了合理有效的組織運營結構，重點加強食品衛生監控力度，視食品安全及菜品質量為生命，非常注重員工管理與培訓工作，加強辦公現代化管理等一系列措施， 現已形成了以食堂承包、企業后勤、餐飲服務、物業管理為一條龍的專業化實體公司。

遼寧榮峰餐飲服務管理有限公司 2021.1.27